打造极致产品的质量管理之道——零缺陷
发布日期：2024-08-24 21:21 点击次数：55
一、零缺陷管理起源与背景 ？
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奥兰多事业部，又称零缺点。
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零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品，业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。
第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
二、零缺陷管理的理念
要树立零缺陷的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：
① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
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三、“零缺陷管理”的基本原则和具体要求：
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'零缺陷管理'的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于' 零'。
其具体要求是：
①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。
四、零缺陷管理实施步骤：
把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1 美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。
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五、企业如何实现零缺陷质量管理
树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实现零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
六、案例浅析：华为体系下的 “零缺陷” 质量管理
华为能够荣获中国质量奖制造领域第一名这项国内最顶级的质量荣誉，靠的是基于现代管理科学理论的质量规则，和全员认同的“ 零缺陷”质量文化。这种 “零缺陷”质量文化的建立，需要坚实的质量体系基础，华为为建立这个基础付出了多年的艰辛努力。同时，华为的成功，也给国内企业树立了标杆，希望越来越多的企业能够了解、学习、实践质量管理科学，进入到“零缺陷”质量阶段，为打造“中国品质”而奋斗。
零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是去浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。
这种超高的质量要求当然是很难做到的，仅靠规章制度是远远不够的，必须得在企业推行“零缺陷”质量文化。
“零缺陷”质量文化的建立， 绝不是老板做个动员搞个宣布就可以的，它需要坚实的质量体系基础，华为为建立这个基础付出了多年的艰辛努力。华为的质量体系是1998从软件质量起步的，当时推广的是CMM标准，公司对此非常重视，要求各研发部都派人集中脱产学习，甚至成为了新员工入职培训的必修课。
2000年后当CMM标准的应用逐渐广泛时，华为又从IBM公司学习引进了IPD，更令人叫绝的是，华为人经过艰苦的研究攻关，居然打通了两种标准的壁垒，形成了分别施效于不同层面的创新性集成化质量标准体系。
2004年，深圳市仿效美国的波多里奇质量奖（世界三大质量奖之一），设立了首届深圳市长质量奖，评估专家团找上门去，动员华为一定要参加评选，因为专家们认为，如果华为不参评，那这个奖就没有说服力了。
后来，华为无可争议被评为首届深圳市长质量奖。
获奖后华为的质量管理又进入到质量回溯的新阶段，发布了质量回溯1号令、2号令、3号令······这类似于国外的FRACAS，只是针对性和实效性更强。
2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会， 以克劳士比“质量四项基本原则”为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。
会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。
克劳士比的“零缺陷”质量文化已经在华为实践近10年了，成效卓越有目共睹，但这当然不是质量管理科学的终结。
国内IT企业的质量管理水平多数处于第一和第二阶段，极少数正在步入到第三阶段，而华为是唯一一家已经进入到第四阶段的国内企业。
中国现在还是个质量弱国，外国人夸中国时会感叹中国速度、中国效率、中国产量，但却不会提及中国质量，而质量才是企业甚至国家的发展之本。
希望更多的人了解质量管理科学，更多的企业学习和实践质量管理科学，企业早日进入到“零缺陷”质量阶段，国家早日完成日本当年的跨越，成为屹立世界的质量强国。
结语
零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括：“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化零缺陷管理不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，它不仅注重个人能力，更注重团队合作以及团队工作质量。
俗话说罗马不是一天建成的，结合到实际工作中，零缺陷管理的建成也绝非一朝一夕的事情，这需要我们做大量实践，总结经验教训，并且不断地坚持、努力、评估、改进，只有这样持续不断地循环下去，我们才会在零缺陷管理方面有所突破。
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